在股份制改造上，既要有公司员工持股，又要争取其他法人如、银行和基金组织的入股。如有可能，应尽量说服有关银行，将其一部分债务转变为股份。在股份制改造后，地方国际公司的资产负债率将有所降低，这对改善财务状况，缓解经营压力是有益的。
在股份制改造的同时，要建立并完善公司治理机制。公司治理机制的内涵应包含以下方面：
首先，建立法人治理结构，设定股东、董事会和经营者之间的关系，规范董事会的构成、功能、职责和工作程序，并明确股东和董事会对经营管理层的监督、考核和奖励的制度。
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其次，要制定良好的战略和目标。
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第三，建立良好的内部决策系统和责任追究制度，建立良好的激励和约束机制。 字串7
第四，建立有效的员工培训制度，并确保员工，特别是出国工作的员工得到良好的培训。
第五，建立良好的企业文化，增强凝聚力，提高员工的敬业精神。
地方国际公司实现股份制改造，不能换汤不换药，只把股份制当成一个牌子。只有在公司治理机制真正建立起来并得以实施的时候，地方国际公司的改革才能显出成效，其各级经营管理层才会真正负起对股东和公司的责任，克服不惜代价以过低标价竞标和不计成本的倾向，把追求最大效益作为最根本的目的。 字串5
二、在承包工程上向经营管理型和专业化发展，提高实施工程项目的能力。
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地方国际公司拥有两大优势。一是在国外有了一定的市场并对市场情况
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熟悉。二是有熟悉国际承包工程动作的商务人才。所以，地方国际公司尽管面临着许多困难，但仍要把承包工程作为主业发展下去，轻易的放弃是不明智的。
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但是，地方国际公司应该逐步改变在承包工程上的经营模式，不能再把卖牌子作为实施承包工程的主要手段，把自己继续定位在窗口型公司上，而应向经营管理型的模式发展。 字串5
所谓经营管理型，就是对承包的工程立足于自己经营管理。具体说，就是在工程实施上要直接承担全面责任，从资金的筹措、施工机械的提供、施工技术方案的确定、施工进度计划的制定到质量和成本的控制等，都不得靠承包商自己运筹和操作。要达到这一目标，除了要有资金上的保障外，重要的是要有一支高素质的经营管理队伍和技术队伍。因此，向经营管理型发展，就是向名副其实的承包工程实体发展。 字串2
向经营管理型发展，并不排斥工程项目的分包。在合同允许的范围内分包出部分工程，可以减少在资金、设备和人力方面的投入，但这与把全部工程转包出去，只收取牌子费是完全不同的。 字串6
向经营管理型发展，也并不意味着地方国际公司非要像国内工程公司一样常年拥有一支工程齐全、十分庞大的施工队伍。其施工队伍可以通过以下两种来解决：
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一是以国际上通常采取的劳务分包形式将工程的人工费分包给国内公司或营业所在国的当地公司，借用他们的施工队伍。 字串4
二是在项目的所在国建立自己的项目施工队伍，少数业务骨干从国内派出，其大量人员在营业所在国按照当地劳动法的规定来雇佣。从国内派出的人员可在国内招聘，视工期情况，按照国家劳动法签订定期的劳动合同；也可从国内专业工程公司以支付劳务费的方式借用。总之，地方国际公司要改变用人观念，在用人上要尽可能多地聘用营业所在国的技术人员和管理人员。这不但会受到营业所在国政府的欢迎，而且能大大降低人员费用，这就是我们通常所讲的公司当地化，除了观念上的转变外，我方派出人员还应具有较好的外语水平并且善于同当地雇员共事。
所谓专业化就是在工程承包上要向某些工程领域发展，拥有承包某些工程的专业特长。一个承包工程公司不可能具有什么专业工程都能实话的能力，“万金油”性质的公司，咨询和业主是不大信任的，在资格审查中，其获得的专业资质分数也不高。
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地方国际公司根据以往实施工程的经验和自身的技术能力，确定自己的专业发展方向。在确定专业发展方向之后，在计划地配置配套的施工机械，建立相应的经营管理队伍和技术队伍。具备了这些条件，就有能力去参与既符合自己的专业特长又有较高技术含量的工程项目的竞争，把这些工程项目作为自己承的主要目标，逐渐减少以至于最终放弃以过低标价对那些普通项目的无序竞争。 字串1
在工程承包上向经营管理型和专业化方向发展，势必会使地方国际公司增强竞争能力和实话工程的能力，提高经济效益，改变形象，也为将来承担设计——建设——交钥匙等项目的高级承包方式创造条件。当然，在工程承包上向经营管理型和专业化方向发展需要时间，但这是方向，有远见的地方国际公司领导人应该把它纳入战略规划和发展目标之中。
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三、在国内开拓承包工程市场。 字串4
一般说来，外国的工程承包公司是先在国内立足，然后再走出国门，并且在国内外同时营业。而的地方国际公司从一开始就定位于在国外营业。随着中国经济的高速发展，中国成为一个很大的工程承包市场，但是在这个市场中很难看到地方国际公司的身影。其原因包括：
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一是许多地方国际公司没有在国内做承包工程的意识；
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二是地方国际公司在国内要取得工程承包较高的资质等级比较困难，因为地方国际公司在国外的业绩并不为国内有关部门所承认。
地方国际公司应该在国内外两条占线上同时开展工程承包业务，当然要分清主次，以国外为主，国内为辅。地方国际公司在国内开展承包工程业务，不但能够扩大业务规模，形成一个新的利润增长点，而且可以储备人才和锻炼队伍。就后者来说，其好处有三点：
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一是在国外工程项目少的时候，可以将一时富余的人员用到国内工程项目上。
二是可以把连续多年在国外工作的人员轮换到国内项目上工作，避免由于长期出国带来的一系列，这对留住人才，防止人才流失是重要的。 字串2
三是把缺乏工程管理和工程施工初中经验的人员放到国内项目上实习、锻炼，作为培训的一种方式。
四、在发展承包工程和劳务输出业务的同时，确立并发展其他支撑性产业，以增强抵御风险的能力。 字串3
除了以承包工程和劳务输出作为支撑性产业外，现在的绝大多数地方国际公司缺乏其他产业的支持，缺乏抵御风险的能力。因此从长远战略来说，除了承包工程和劳务输出以外，确立并发展其他支撑性产业是十分必要的。这样既可形成多个稳固的利润中心，提高经济效益，增强抵御风险的能力，又可使地方国际公司在整体上实现实业化，使之有坚实的基础。
在投资其他产业的时候，要注意两点：首先，在选择项目的时候，一定要立足于自己的优势、特长和市场的需求，并经过严密的论证，切不可轻率从事。其次，项目确定后一定要有得力的人来经营管理。
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五、下决心解决人才缺乏问题。
谁都知道，在竞争异常激烈的今天，怎么强调人才的重要性都不过分。其实，历届的地方国际公司领导人对人才的重要性不是没有认识，也不是没有采取措施，可是地方国际公司的人才问题问题一直没有得到解决甚至恶化，究其原因，就是没有把建立一支数量足够的高素质人才队伍纳入战略规划之中，而仅是从解决眼前的业务急需出发，这必然使人才队伍的建设缺乏长远的考虑，缺乏综合的措施和持之以恒的努力。因此地方国际公司在解决人才问题上，既要着眼于目前业务的需要，更要着眼于公司长远的发展。从这一思想出发，在人才队伍的建设上，应注意以下几个问题： 字串1
第一，要把建立人才队伍纳入战略规划，制定出具的目标、计划和实话措施。把建立一支由工程项目经理和驻外机构经理组成的经理队伍作为头等大事来抓，因为，这支经理队伍是地方国际公司在承包工程上的中坚力量，他们的数量和素质对承包工程业务的开展起着至关重要的作用。由于这支队伍的人员素质较高，如果用到其他业务上，一般也能很快胜任工作。还要强调的是，为了搞好人力资源的管理和人才队伍的建设，必须加强从事或人力资源部门的力量，配备具有人力资源管理理念和知识的干部。 字串4
第二，在人才的招聘上要严格把关。
招聘时要进行周密的组织，运用笔试、面试等方式，对应聘人员进行各方面的严格考核。为确保被招聘人员的质量，由人事或人力资源部门牵头成立一个考核小组是十分必要的。 字串6
第三，注重人才的培养。 字串6
对于有培养前途的人员，要提供给他们施展能力的舞台，同时对他们的工作给予指导和监督。而那些搞国际工程承包的人员，一定要尽早派往国外，以便在实际工作中提高业务能力，增长才干，根据其能力和才干以及工作经验赋予适当的职责，并逐步提升。一般来说，不宜突然把缺乏国外工作经验的人调至项目经理的位置上。 字串7
第四，抓好公司员工的业务培训。
公司员工队伍的业务素质与人才队伍的状况极有关系。只有通过抓好公司员工的业务培训，提高公司员工的业务素质，才能促进人才队伍的建设和人才队伍整体业务素质的提高。外出参加各种专业培训班，甚至时间较长的脱产，是培训的一种方式。在公司内部经常举办业务讲座、业务讨论、包括对本公司某项业务或某项工作成功或失败的讨论，是培训的另一种方式。这一方式取得的效果往往比较好，因为通过交流和讨论可以把从公司业务中出来的经验和教训变为共同的财富，避免“学费”的重复支出。 字串4
此外，要创造条件在公司内部形成自学学习和钻研业务知识的学术风气。对员工实行业务培训后，就不会再把对国际承包工程业务一知半解甚至一无所知的人员派到国外工作。与其让他们在国外到处摸索、碰壁，付出不应付出的学费，不如加强在国内的业务培训，让他们在出国前就明白到国外应该怎样处理业务。 字串6
第五，要有一定的人才储备，不要怕养“闲人”。 字串9
储备一定数量的人才，在眼前往往看不出作用，但在几年以后它的重要作用就会显现出来。 字串6
第六、留住人才。 字串5
通常说要用事业、待遇和感情留住人才，这无疑是正确的。但结合地方国际公司的业务特点，还应解决好两个问题，一是对派往国外工作的业务骨干不能用得太苦，不能连续五、六年甚至七、八年地让他们长期出国，应该考虑他们的家庭或婚姻等实际问题。这也可以说是属于感情留人的范畴。二是要提高公司中层干部的素质，这也是留住人才的重要条件。
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六、以经济效益为中心，全面提高管理水平。
管理的目的是为了在序和有效率的工作，实现经营目标，获取较好的经济效益。
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由于地方国际公司的管理比较薄弱，而且业务跨越的地域很大，这就埸需要加强管理。所以，地方国际公司在体制改革的同时，要下大力气抓好管理。首先要树立管理意识，特别是树立经营班子的管理意识，说经营班子必须由企业家组成是不现实的，但至少经营班子应该有企业家的管理意识。不解决好这个问题，是谈不上搞好管理的。
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其次，组织熟悉业务并具有管理知识和经验的人，总结公司多年来的经验和教训，制定、修改和完善各项管理制度，建立起完善、系统的管理体系，使之适宜、充分和有效并不断改进。工程项目的管理是一个重点，另外，还要实行项目目标责任制度，以保证工程的工期、质量和利润。在管理体系和制度的建设上，不妨把国际质量管理体系即ISO9000作为一个基础。尽管ISO9000是产品质量方面的管理体系，但产品质量是企业的生命，对地方国际公司也是如此。因此，地方国际公司应按照ISO9000的要求建立起质量管理体系，这对促进和加强地方国际公司的管理是极有好处的。何况ISO9000质量管理体系与防止决策失误和降低成本有着直接的联系。在ISO9000质量管理体系的基础上，再进而完善和加强其他方面的管理，如财务和成本的管理等。
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最后，必须保证建立起来的管理体系能得到运行，各项管理制度得到执行。让人们抛弃原有的习惯做法去执行管理体系和管理制度的要求，不是一件容易的事。为此，除了思想工作外，还必须采取强制措施。否则，管理体系只是空设，管理制度只是一纸空文，一切仍然依旧。 字串5
再有一点，与国内外实力雄厚的承包工程公司相比，大多数地方国际公司现在仍是势弱力薄，在承包工程上一时形成不了较大的规模，难以与它们抗衡、竞争。
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在这种情况下，地方国际公司可以联合起来。这种联合可以是松散的协调式联合体，在联合体内的地方国际公司一致对外。也可以是实体性的集团公司，参与的地方国际公司是该集团公司的子公司。还可以是地方国际公司之间的相互掺股，互成股东，利益相关。 字串1