一、动因
近几年来，世界停滞不前，而中国经济一支独秀。以提高国际竞争力为核心，努力实现跨国投资战略的全球化、系统化的跨国公司不可能忽视中国这一最具前景的市场。中国和世界经济形势的变化是促使跨国公司调整在华投资策略的最根本的因素，具体来讲主要有以下几个方面： 字串8
1、中国市场容量的不断扩大
近十年以来，中国持续的经济增长，引起了中国市场总量规模的扩大，这个市场的规模和容量，对于跨国公司的全球战略来讲是至关重要的。在整个世界市场上，发达国家的市场是相对成熟并饱和的，要增加这一市场的份额比较困难；很多发展中国家的市场相对较小，而中国这么一个庞大而且增长迅速的市场在其中尤为引人瞩目。能否迅速进入中国市场、扩大在中国市场的份额，对增强跨国公司全球竞争力具有重要的意义。
2、中国的市场亦在迅速分化和变化之中
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90年代以来中国的人均收入迅速增加，各种阶层逐渐形成，使中国市场的变化和风格也越来越多样化，跨国公司需要进行战略调整以适应中国市场的变化。在中国市场，跨国公司不仅面临中国本土的竞争压力，同时面临众多跨国同行的竞争，竞争的多元化和激烈程度的深化也需要跨国公司调整其在华战略，这是由当今中国经济增长的特点所决定的。中国的经济增长，实际上是二元结构下的增长，是低成本的劳动力无限增长条件下的增长，跨国公司增加在中国的投资，扩大在中国的业务规模，可以较低的成本取得其所需要的劳动力，这样在中国的业务始终可以保持低成本的优势。
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3、中国市场化进程的不断深入，特别是中国加入WTO为跨国公司的战略调整提供了契机 字串3
先期进入中国市场的跨国公司，由于尚不清楚中国宏观政策和市场的变化，故其在战略上处于被动的状况，很难获得竞争的主动权；而如今通过对中国市场十几年的认识和了解，跨国公司也基本具备了对中国市场的驾驭能力。随着中国市场化进程的不断深入，特别是2001年中国加入WTO以后，跨国公司可以基于WTO这一平台，对中国市场的发展有一个较为清晰的判断，进而从整体上积极主动地将中国市场竞争纳入到其整体战略规划中来，而不必像以前简单地凭技术或资金去追求一点一事的零散业务和利润。
4、中国国内产业面临大整合的局面为跨国公司大举进入中国市场提供了机遇 字串5
由于和政策等非经济因素，中国的资本配置存在严重的“资本分散”与“资本重叠”并行的结构性，导致有限的资本投入没有用在“刀刃”上，形成众多的经济瓶颈和产业盲点，造成结构性的过剩，许多行业诸如冰箱、彩电、PC、啤酒、汽车等都将进行产业整合和竞争格局的重新分配。
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根据哈佛商学院著名教授迈克尔·简森（Michael Jensen）的，解决行业过剩能力需要有一个企业退出机制。然而企业主动退出一个“微利”行业在现实经济中并不常见。更多的“企业退出”是藉外在的市场并购得以实现的，而并购正是解决中国资本配置结构问题的有效途径之一。随着中国加入WTO后诸多非经济因素的逐渐消失，跨国公司凭据其雄厚的资本实力无疑将成为产业重组中的主要力量之一。
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5、中国当地企业迅速成长
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改革开放以来，经过近二十年的发展，中国本土企业，特别是很多民营企业在逐渐成长，生产设备、管理水平、质量控制以及生产组织方式，都达到了国际市场的要求，同时外国大的跨国公司和大型的零售商、批发商，为了进一步降低产品成本，在中国设立采购中心的趋势也越来越明显，为了稳定供货来源，他们也愿意对少数企业投资，控制一部分股权，参与供货企业的重大决策，以防止对手的进入。另外，近几年来诸如海尔、华为等民族企业的迅速崛起，也使跨国公司感受到了来自本土企业的竞争压力，这也是促使其实施在华战略调整的因素之一。 字串9
6、加入WTO以后，中国和外商投资政策法规等制度环境将不断完善，为跨国公司增加在中国的业务以及进行战略调整提供了非常好的体制环境 字串2
随着中国加入WT0，对外资的政策将由超国民待遇与限制并举向国民待遇转变。为鼓励竞争、提高效率，国家开始退出某些行业，根据WTO相关条款，中国对部分领域的投资规定了地域、过渡时间及对应的最高持股比例。新修改的《外商投资产业指导目录》将原来禁止外资投资的电信、燃气、热力、供排水等城市管网首次列为对外开放领域，增加了76条鼓励类项目，限制类则大幅减少近2/3 ，同时在制定中的《国有股减持政策》、《收购兼并细则》等法规将对外资收购国内上市公司提供法律依据及操作程序。这就为跨国公司战略调整提供了制度基础。
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二、主要方式 字串7
上述诸多动因促使跨国公司在华战略开始由被动的适应向主动的战略性规划转变，其战略调整主要表现在以下几个方面：
1.整合在华的业务以增强其在中国和在全球的竞争力
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90年代后跨国公司在华的发展，大体可分为两个发展阶段：1997年之前，跨国公司在华投资高速发展，从1998年开始，进入稳步发展和调整阶段。 字串2
1997年以前，进入中国的跨国公司，一则受制于政策等外部环境，二则受制于对复杂的中国市场的熟悉程度，大多选择了相机而动点式出击的策略，而使其业务失之零散。随着跨国公司对中国市场的驾驱能力的增强、中国政策及法律等外部环境的相应变化，尤其是2001年中国正式加入WTO未来三至五年内中国将向全世界开放，跨国公司大规模整合其在华零散业务恰逢其时，而且随着经济全球化的日益深入，竞争日趋激烈，因此整合中国这一世界最有前景的市场已成共识，也成为跨国公司参与中国市场和全球竞争的重要举措之一。
最近几年来，跨国公司已在加速中国业务调整的进程，理顺同级业务部门，包括地区性的和全国组织的关系；同时使这些部门意识到协同的重要性，最大程度地收紧、抑制重复成本。其在中国的业务整合有两种最为典型的方式，一种是合并同一业务部门下分级的投资公司，成立运营管理总部，统一协调其在中国的采购、生产和销售等等业务，目的是降低成本，提高品牌的竞争力。 字串5
另外一种是保持各个子公司相对的独立性，按照项目管理的总体思路，组建以项目为中心的随机性组织，承担单个公司无论在功能上还是在规模上都无法承担的业务。就其本质而言，这种思路是一种品牌整合的思路，利用其全球性的品牌，整合其在华的各项业务，同时也扩大了其品牌效应。例如东芝的23个在华子公司组成一个“奥运团队”，竞标北京奥运建设项目的做法，就是“跨国公司整合中国业务”的典型代表。
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2.加强了对原来的合资企业控股权的争夺
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90年代中期前，跨国公司大多以合资方式进入中国。随着中国外资政策的松动和跨国公司在华投资经验的累积，选择独资或合资控股形式的投资势头正在迅速发展。到2001年，国内外商独资企业的比例超过50%，而且这一比率在2002年还有增加。同时，在近几年的新合资浪潮中也大多以外方绝对控股为前提，而且，不少跨国公司在中国临近入世时，通过对合资企业的增资扩股，乘中方企业追加资金不足而逼抢中方股份的手段，完成了对行业主导企业的控股合资，确立其产业内的垄断地位。 字串7
这一转变，既是基于中国加入WTO的大背景，也是基于对合资利弊的权衡，涉及到跨国公司管理中一个比较核心的问题-股权策略。从推行公司战略的角度来讲，合资只是一种次优的选择。因为双方要花很大气力来协调管理风格和管理制度，协调成本很大。但在前期，很多时候不得不选择合资。有的是国家政策规定，必须由中方控股，跨国公司又想进入中国，就相对比较被动地接受合资条件。
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另外，对中国市场不了解，也需要一个中方伙伴来帮助打开市场。而现在，一方面中国政府对独资的限制减少，同时跨国公司也积累了在中国市场的经验，原来被压制的矛盾开始暴露出来。而独资或合资控股不仅可使跨国公司保守其技术秘密，规避中外企业在制度、文化、经营理念等诸多方面差异导致的摩擦和矛盾，而且可使其在华投资更好地融入其全球战略，更好体现母公司意图。
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3.改变投资策略，通过并购扩大在华的业务 字串4
并购投资方式具有周期较短、适应较快的特点，在国际上被跨国公司广泛采用，目前世界跨国并购价值相对世界FDI流量的比率超过80%.在中国，由于法律和制度的制约，以及中国企业发展还不够成熟的现实情况，2000年以前，外资基本上采取三资企业的方式进行投资。在中国400亿美元的外国直接投资里，只有5 - 6%是通过并购方式进行的。近几年，随着跨国公司在华业务不断发展，中国法律和政策的松动以及中国加入WT0，跨国并购逐渐成为跨国公司在中国投资的主要模式。
近几年，国际并购大鳄已在中国浮出水面，中国饮用水领域的冠亚军娃哈哈、乐百氏已投奔到法国达能门下；石化巨头埃克森美孚也成为中石化的第一大海外股东；著名的产品制造商爱默生以7.5亿美元的代价收购了中国电信设备制造商华为的子公司Avansys Power；来自法国的电信设备制造商阿尔卡特，以3.12亿美元现金为代价，控股上海贝尔，上海贝尔阿尔卡特将向中国运营商提供全面的阿尔卡特产品，并成为中国市场上最大的电信产品供应商和惟一的全面电信解决方案供应商，年营业额将超过20亿美元；此外，沃尔玛、福特、丰田、联合利华等许多世界500强企业都制订了雄心勃勃的收购计划。 字串3
在这里特别值得一提的是，世界第五大、欧洲第三大食品集团-法国达能，近十年来，在中国市场展开了一系列“收购行动”： 1996年收购了豪门啤酒63.2%的股权、武汉东西湖啤酒54.2%的股权和娃哈哈公司41%的股权；1998年收购深圳益力食品公司54.2%股权；2000年3月，收购乐百氏50%的股权。同年12月，参股上海光明乳业，几乎在同时，达能又收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份和正广和网上购物公司10%股份，成为中国水市场的老大。 字串8
又如，从2000年到2001年8月，李嘉诚旗下的TOM·COM先后并购风驰广告、北京炎黄广告公司、广州腾龙（中国）集团、天明广告、齐鲁国际广告及青岛春雨广告等五家户外广告公司，成为中国最大的户外广告媒体商。 字串1
跨国公司并购中国的浪潮的兴起，主要有以下几方面原因： 字串6
（一）速度因素 字串7
相对于其他投资方式，并购通常是达到预期目标的最迅速的途径。当企业在国内或国外扩张时，并购可以迅速进入市场，获得当地市场知识、现成的分销体系以及与政府、供应商或客户的联系渠道。
例如，如果进入市场的时机至关重要，那么收购一家拥有现成分销体系的企业要比在当地建立新的分销渠道与销售组织更为有利。对进入某个市场或某个新技术领域较迟的企业来说，并购提供了一种迅速赶上的途径。竞争的加剧和产品生命周期的缩短，使得企业对于面对商机作出迅速反应的必要性增强了，而抢在竞争对手采取行动之前则更为可取。
在我们身处其中的新经济中，对于信息技术产业来说，时间的压力与紧迫感尤其突出。用商业口号说就是“速度是我们的朋友，时间是我们的敌人”。以前的计划可能以五年为期，今天的口号则是即时计划行动，即计划并立刻行动。